A.
Manfaat
strategis dari integrasi komunitas bisnis
a.
AWAL
KOLABORATIVECOMMERCE (c-commerce)
Akar dari tautan
perdagangan bisnis otomatis dapat ditemukan lebih dari 20 tahun yang lalu
dengan pertukaran data elektronik (EDI), yang telah memungkinkan organisasi
yang lebih besar untuk melakukan transaksi otomatis dan transfer informasi.
Procter and
Gamble
Pergerakan
menuju hubungan perdagangan kolaboratif yang lebih dekat dimulai pada 1980
ketika Duane Weeks, manajer merek Procter & Gamble, memimpin sebuah tim
yang membuat prototipe "pengisian berkelanjutan", secara otomatis
mengirimkan Pampers ke gudang Schnucks, tanpa pedagang kelontong perlu memesan.
Prototipe ini diperluas oleh wakil presiden layanan pelanggan P&G, Ralph
Drayer, yang, tidak tergoyahkan oleh penolakan K-Mart terhadap ide itu,
mendekati Sam-Walton milik Wal-Mart dan menjualnya konsep pada tahun 1988. Saat
ini, perangkat lunak P&G dan desain proses adalah standar industri. Drayer
menjelaskan jalan menuju kesuksesan P&G dalam membangun proses yang
dikelola bersama antara pemasok dan pelanggan sebagai berikut:
§ Pentingnya
hubungan bisnis yang saling percaya dengan rekan Anda. Itu adalah kasus pindah dari hubungan perdagangan
menang / kalah bermusuhan yang membuat frustrasi, waktu- memakan dan mahal,
untuk yang mana kedua belah pihak dapat menunjukkan bahwa mereka tertarik pada
kesejahteraan dan kesuksesan yang lain. Proyek 'pengisian terus menerus'
membangun kepercayaan dan menunjukkan nilai berbagi informasi dan fokus pada
konsumen akhir. Manfaat dari peningkatan layanan dan pengurangan inventori
menuai oleh kedua belah pihak dan membangun fondasi untuk hubungan perdagangan
kolaboratif yang lebih besar.
§ Perlunya
memiliki dukungan manajemen senior.
Ketua memberikan dukungan untuk proyek awal dan perangkat lunak Inform dibeli
dari IBM. Dukungan terus berlanjut dan kepemimpinannya menghentikan politik
internal yang menghambat inisiatif.
§ Tantangan
untuk mengubah budaya pelanggan dan juga budaya Anda. Penting untuk meyakinkan Wal-Mart bahwa P&G
dapat mengelola inventarisnya lebih baik daripada mereka sendiri. Misalnya,
mereka harus belajar menerima truk segera setelah mereka tiba, ketika itu sudah
biasa melihat ratusan menunggu untuk diturunkan. Akibatnya, mekanisme penjadwalan
harus dipikirkan kembali.
§ Peralihan
dari pengisian berkelanjutan ke perencanaan kolaboratif, peramalan, dan
pengisian ulang (CPFR). Menjadi jelas
bahwa perlu untuk melampaui gudang pelanggan dan mulai menggunakan data
point-of-sale (POS) yang sebenarnya. Menghubungkan perencanaan permintaan untuk
memasok hasil perencanaan dalam suatu proses yang menyerupai pipa yang terus
mengalir daripada gudang statis - perencanaan bisnis bersama, perencanaan
promosi, perkiraan penjualan, perkiraan pesanan dan evaluasi promosi.
b.
ORGANISASI
VIRTUAL
Dua
puluh tahun kemudian, dengan gerakan menuju kolaborasi yang lebih besar dan
peningkatan outsourcing kegiatan inti dan non-inti, perusahaan menjadi
organisasi virtual. Ini adalah organisasi yang menggunakan teknologi informasi
dan komunikasi untuk memungkinkannya beroperasi tanpa batas fisik yang jelas
berbagai bagian organisasi dan mitra serta pemasoknya. Hasilnya harus menjadi
perusahaan yang lebih responsif dan fleksibel dengan orientasi pasar yang lebih
besar. Kraut et al menyarankan bahwa fitur-fitur organisasi virtual adalah
sebagai berikut:
§ proses melampaui batas-batas bentuk tunggal dan tidak
dikendalikan oleh hierarki organisasi tunggal;
§ proses produksi fleksibel dengan berbagai pihak yang
terlibat pada waktu yang berbeda;
§ pihak-pihak yang terlibat dalam produksi produk
tunggal seringkali tersebar secara geografis;
§ mengingat dispersi ini, koordinasi sangat bergantung
pada telekomunikasi dan jaringan data.
Gambar 1.1, kontinum virtualisasi, menunjukkan bahwa
pilihan dapat dilihat sebagai kontinum. Kontinum ini dimulai dengan organisasi
vertikal tradisional di mana kontrol tetap berada dalam organisasi, dan melalui
tahap disintegrasi vertikal sering disebut disagregasi rantai pasokan tempat
perusahaan bergerak ke outsourcing beberapa, umumnya kegiatan non-inti, dan
untuk membangun jaringan pemasok, dengan fokus pada kegiatan inti dan
otomatisasi prosesnya. Proses virtualisasi ini pada akhirnya menghasilkan
aliansi strategis yang dibentuk dengan pemasok dan mitra dan ketergantungan
pada pihak ketiga untuk menghasilkan produk.
Pemasok barang-barang bermerek, terutama di sektor
telekomunikasi dan teknologi tinggi, menciptakan kembali diri mereka sebagai
operasi pemasaran, membutuhkan penekanan pada desain produk kolaboratif dan
produk yang dapat dikonfigurasi yang disesuaikan dengan pasar dan individu.
Selain itu, analitik pelanggan memberikan teknik optimasi harga dan pendapatan
yang melihat elastisitas dan kesediaan unik masing-masing pelanggan untuk
membayar, memberikan peningkatan profitabilitas.
Pada tahun 1978 nilai buku aset keuangan dan fisik
rata-rata sama dengan sekitar 95 persen dari nilai pasar suatu organisasi. Pada
tahun 2001 lebih dekat 20 persen. 80 persen lainnya berasal dari aset tidak
berwujud / modal intelektual, seperti, pengetahuan, merek, penelitian dan
pengembangan, kekayaan intelektual, reputasi dan hubungan dengan karyawan,
pelanggan, pemasok, dan mitra bisnis. Aset berwujud seperti properti dapat
disewa dan manufaktur di-outsourcing-kan. Perusahaan seperti Nike, Benetton dan
Cisco dapat dikatakan memiliki nilai lebih sebagai perusahaan virtual daripada
jika mereka memiliki fasilitas produksi sendiri.
c.
KEMITRAAN
Ketika
bisnis bergerak menuju virtualisasi, pembentukan kemitraan adalah yang paling
penting. Pemeriksaan strategi rantai pasokan / permintaan tidak hanya fokus
pada mengotomatisasi dan mengintegrasikan rantai pasokan yang ada, tetapi pada
mempertanyakan secara mendasar dasar hubungan dengan pemasok dan distributor.
Menurut Stuart dan McCutcheon biaya adalah pendorong utama untuk manajemen
kemitraan tetapi pendekatan tradisional disintermediasi tidak lagi memadai.
Pendekatan tradisional menyarankan:
§ fokus pada kompetensi inti;
§ pengurangan jumlah pemasok;
§ pengembangan hubungan kemitraan yang kuat dibangun di
atas informasi bersama dan kepercayaan dengan pemasok yang tersisa.
Saat meninjau kemitraan, perusahaan perlu memutuskan
opsi sejauh mana dan mengendalikan proses rantai pasokan. Keputusan akan
tergantung pada tujuan yang ingin dicapai:
§ Jika tujuannya adalah manfaat biaya, maka hubungan
dengan ketegangan kompetitif diperlukan seperti tender kompetitif, kontrak
jangka pendek atau pasar spot dan lelang, mis. Pasar elektronik.
§ Jika manfaat nilai tambah seperti peningkatan
kecepatan pengiriman, fitur desain tambahan dan penyesuaian diperlukan maka
pendekatan panjang lengan tidak tepat. Aliansi strategis, taruhan investasi
atau kemitraan kerja sama seperti kemitraan bagi hasil, kontrak jangka panjang
dan pemasok pilihan adalah opsi yang memungkinkan. Contoh dari aliansi
strategis seperti itu adalah c-bisnis baru solusi dari Cable & Wireless,
Compaq dan Microsoft disebut a-Services.
Kehilangan kontrol proses tidak menghalangi kemampuan
untuk melakukan kontrol yang kuat atas output dari proses. Ketika kedalaman
hubungan antara mitra meningkat, demikian pula persyaratan untuk pertukaran
informasi.
d.
MANAJEMEN BISNIS
AKHIR-KE-AKHIR
Strategi
E2E BPM menuntut lebih dari sekadar perangkat lunak dan teknologi web untuk
berhasil, seperti yang kita pelajari dari Procter & Gamble. Yang sama
pentingnya dengan revolusi ini adalah perubahan total dalam budaya yang
diperlukan untuk membentuk hubungan kolaboratif yang sukses antara
fungsi-fungsi dalam perusahaan dan dengan pelanggan dan pemasok dan kebutuhan
untuk merekayasa ulang proses bisnis. Struktur dan budaya berbasis proses baru
dalam organisasi telah berkembang selama dekade terakhir, menghasilkan
batas-batas departemen antara fungsi-fungsi pendukung yang dipecah. Struktur
pada awal abad kedua puluh satu terlihat sangat berbeda, dengan departemen
operasional ditetapkan sebagai unit bisnis strategis (SBU) dan fungsi
back-office sering dimasukkan ke dalam pusat layanan bersama (SSC). SSC mungkin
berlokasi di, katakanlah, India atau lokasi geografis lain yang menguntungkan
secara ekonomi, dengan semua proses non-inti lainnya, dipimpin oleh chief
operating officer (COO) (lihat Gambar 1.2).
Ini menunjukkan bagaimana bisnis biasanya berinteraksi
dengan tiga proses end-to-end (E2E) utama saat mereka menjadi diaktifkan web:
§ rantai pasokan / permintaan (B2B2C) yang menggabungkan
e-procurement (B2B);
§ proses hubungan pelanggan (B2C);
§ proses karyawan (B2E).
Proses E2E ini merevolusi
praktik bisnis.
Gambar 1.3 menunjukkan bagaimana teknologi telah
berevolusi dari sistem khusus departemen melalui pemrosesan E2E
perusahaan-lebar ke lampu, dan dengan itu evolusi informasi untuk dukungan
keputusan dan kemudian ke intelijen bisnis. Evolusi ini diperkirakan akan
selesai pada 2010 ketika kebutuhan untuk menempatkan SSC sebagai unit
pemrosesan terpisah akan menjadi tidak perlu. Proses audit otomatis, yang
dikenal sebagai 'auditbots' sekarang sedang tertanam ke dalam perangkat lunak
ERP untuk mengaudit semua transaksi rutin. Dengan model yang sepenuhnya
otomatis dan terintegrasi, satu-satunya intervensi manual yang akan diperlukan
untuk mengoperasikan proses dalam fungsi-fungsi non-inti akan ada pemeliharaan
dan audit sistem web dan aplikasi serta manajemen pengecualian saat terjadi
masalah.
Perangkat lunak BPM sekarang sedang dikembangkan untuk
mengatasi tekanan yang terus meningkat yang dihadapi pengguna bisnis saat ini -
memungkinkan data untuk dilewatkan di antara sistem operasi yang berbeda,
mengubah data menjadi intelijen bisnis, mengelola integrasi
aplikasi-ke-aplikasi dan interaksi aplikasi-ke-manusia. Butler Group melaporkan
bahwa badan pengatur, seperti Business Process Management Initiative (BPMI), mendorong
penggunaan standar untuk mendukung teknologi. Masalah utama untuk BPM adalah:
§ untuk memberikan kemampuan menanggapi perubahan kapan
pun dan di mana pun itu terjadi;
§ untuk memberikan pengguna bisnis dengan solusi
agnostik aplikasi di mana pendekatan proses-sentris untuk pengembangan
mengesampingkan pembatasan, yang diberlakukan oleh back-office dan sistem
warisan;
§ meningkatkan profitabilitas, mengurangi kesalahan dan
waktu siklus;
§ otomasi sedapat mungkin dari proses manual.
Analisis proses bisnis membutuhkan pemahaman tentang
aktivitas yang terlibat dalam keseluruhan proses dan pendorong biaya dalam
aktivitas tersebut, mis. biaya untuk memastikan bahwa sistem di mana bisnis
bergantung tetap berjalan 24 jam sehari, tujuh hari seminggu. Setelah ada manajemen
yang efektif dari mereka proses diperlukan untuk memastikan bahwa mereka
mencapai kinerja optimal.
INTEL
Intel, 7 raksasa $ AS 26 miliar chip, sudah mulai
meningkatkan efektivitas departemen Hutang, yang menangani 60 persen dari
transaksi perusahaan (sekitar 1 juta per tahun) dan 75 persen dari nilai
pembayaran untuk Intel , dengan menerapkan EDI dan teknologi pencitraan
terbaru. Richard Taylor, pengontrol korporat, menginginkan peningkatan lebih
lanjut dan mengajukan rencana untuk memindahkan seluruh operasi ke pusat biaya
rendah tunggal seperti India. Dia memberi timnya waktu tiga bulan untuk
menghasilkan alternatif yang lebih baik.
Jeff Lupinacci, kepala proyek BPR, memutuskan bahwa
ini tidak cukup radikal sebagai solusi dan mengusulkan akuntansi 'penerangan'.
Prosesnya dapat dikurangi menjadi konfirmasi pesanan pembelian dan konfirmasi
penerimaan - faktur berlebihan dan dapat dihilangkan. Tujuannya adalah untuk
mengotomatiskan kedua mekanisme tersebut dengan menggunakan solusi IT yang
diaktifkan web. Di bawah sistem baru, ketika staf Intel ingin membeli sesuatu,
mereka mengakses portal web perusahaan mereka - yang berisi katalog dari
pemasok resmi yang mencantumkan harga,
ketentuan ketersediaan dan kontrak - dan lakukan
pemesanan secara online. Setelah barang diterima, mereka memasukkan konfirmasi
ke sistem, yang secara otomatis memicu pembayaran. Biaya rata-rata per
transaksi berkurang dari $ 8 pada tahun 1999 menjadi $ 1 pada tahun 2001.
Ada empat jenis pembayaran utama - bahan langsung,
produk pendukung manufaktur, layanan dan konsultan / staf sementara. Untungnya,
tim dapat 'membonceng' pada proyek yang ada seperti e-procurement dan EDI.
Kontrol internal dibuat untuk mengendalikan akses ke data hutang dagang dan
memastikan keamanan cukup kuat untuk menjamin pembayaran dilakukan hanya ketika
barang diterima. Salinan keras faktur disimpan untuk digunakan di negara-negara
di mana itu wajib.
Sistem Cisco
Cisco mempekerjakan 40.000 orang di seluruh dunia
dengan pendapatan pada tahun 2000 sebesar $ 18 miliar. Teknologi Cisco - dan
yang lebih penting lagi etos manajemennya - memungkinkannya untuk menutup
pembukuannya dalam 24 jam - penutupan virtual. Itu adalah tekad manajemen untuk
mendapatkan informasi yang lebih baik dengan lebih cepat
memberikan keunggulan kompetitif perusahaan yang
memaksa perubahan. Ini membantu bahwa 90 persen dari pesanan Cisco diterima
secara elektronik dan disaring melalui kantor Amsterdam yang bertindak seperti
SSC Eropa untuk tujuan pendapatan, dan bahwa itu dijual secara tidak langsung
melalui beberapa ratus mitra.
Misalnya, ketika pesanan diterima untuk 'router ujung
bawah', itu akan masuk secara elektronik ke scheduler utama dalam database di
San Jose. Ini kemudian masuk ke jalur produksi di perusahaan outsourcing di
Skotlandia dan dikirim ke pelanggan - tidak pernah secara fisik mendekati
Cisco. Cisco hanya memiliki dua dari 40 operasi manufaktur - sisanya dijalankan
oleh mitra, yang berpartisipasi dalam rantai pasokan Cisco. Kurang dari
seperempat dari semua pesanan benar-benar menyentuh Cisco - sebagian besar
dipenuhi langsung oleh mitra. Cisco memiliki desain dan perangkat lunak yang
mengendalikan produk-produknya, sementara sisanya berada di tangan para mitra
manufaktur dan pengecernya. Ini membuat Cisco sedekat Anda dengan perusahaan
virtual, namun ini adalah perusahaan ketiga yang paling berharga di dunia saat
ini.
Cisco memiliki EIS yang beroperasi seperti telemetri
perusahaan. Data utama tersedia di Cisco Intranet pada hari berikutnya dan
dapat diakses oleh manajer di seluruh perusahaan untuk menelusuri, dan
perkiraan orang penjualan setiap minggu. Bagian dari remunerasi tim penjualan
didasarkan pada divergensi minimal dari linearitas, yang mencegah pengelompokan
ujung-ujung dan semua keuntungan yang memiliki penyebaran pesanan yang merata
membawa stabilitas proses.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar